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项目管理制度

项目管理制度(经典14篇)

　　在充满活力，日益开放的今天，很多地方都会使用到制度，制度对社会经济、科学技术、文化教育事业的发展，对社会公共秩序的维护，有着十分重要的作用。拟起制度来就毫无头绪？下面是小编精心整理的项目管理制度，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

项目管理制度(经典14篇)

　　项目管理制度篇1

　　1、负责总部管理信息系统业务需求管理，并根据业务需求制定信息化解决方案。

　　2、协调制定管理信息系统与业务支撑系统的整合接口规范。

　　3、负责进行项目可行性研究，提出管理信息系统项目的立项建议。

　　4、协助计划部门确定集团公司管理信息系统短期实施计划。

　　5、负责组织对供应商的.管理。

　　项目管理制度篇2

　　第一章总则

　　第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理中人、财、物的关系，明确工作责任，充分体现人尽其才，物尽其用的原则，遵照国家有关规定和公司其他有关规定，特制定本制度。

　　第二章定义

　　第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。

　　第三条适用范围

　　1.硬件工程：除纯硬件销售之外的硬件项目，包括网络设备安装工程、综合布线工程、监控产品的安装工程等。

　　2.软件工程：凡公司自行开发及代理软件项目，包括OA系统、MIS系统，电子商务软件，企业的MRP、MRPII、ERP等。

　　3.综合性工程：划分为硬件分项工程、软件分项工程实施管理。

　　4.其他应该实行项目管理的工程。

　　第四条名词解释

　　1.项目业务经理：在项目签约以前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。

　　2.项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。

　　3.责任业务员：按公司有关规定，与项目成败具有直接利益关系的人员。

　　第三章流程

　　第五条项目准备

　　1.业务信息的管理

　　2.意向客户的确定

　　第六条项目立项

　　1.立项

　　2.跟踪

　　3.签约

　　第七条项目实施

　　1.确定实施小组

　　2.制定实施计划

　　3.编制项目预算

　　4.执行实施计划

　　5.协助项目决算

　　6.项目内部评审

　　7.完成竣工验收

　　8.提交竣工文档

　　第八条项目终止

　　第九条项目文件归档

　　第四章项目准备

　　第十条适用范围：销售中心

　　第十一条业务信息的管理

　　1.任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息。

　　2.工作流程：业务员每日向部门经理汇报;部门经理每日向市场总监汇报;市场总监每周向总经理汇报。

　　3.形式：口头、书面、随时报告;晨会、行政例会。

　　4.报表：《意向客户日报表》、《意向客户周报表》。

　　第五章项目立项

　　第十二条定义：通过可行性分析，确定近期内(一般不超过三个月)公司需要投入人力、物力、财力的有可能在近期签约的业务项目。

　　第十三条适用范围：销售、技术、商务部门。

　　第十四条任务

　　1.提出立项申请、进行可行性分析。

　　2.成立项目小组。

　　3.项目跟踪。

　　4.项目签约。

　　第十五条立项审批流程：

　　1.程序：业务员先向部门经理提出(按权限，一般项目以上的`必须向市场总监申请)，然后会同技术部门进行可行性分析，再按一般项目由部门经理审批，较大项目由市场总监审批，向总经理汇报，重大项目由总经理审批。

　　2.流程：

　　第十六条可行性分析的内容

　　1.价值(预计利润达1000万元以上);

　　2.公司技术能否支持;

　　3.公司资源能否支持;

　　4.是否符合公司产品方向(能否体现公司形象、能否树立样板工程);

　　5.预计签约时间;

　　6.成功的可能性;

　　7.客户的业界信誉(主要指资金信誉);

　　8.公司其他的竞争优势;

　　9.其他需要提供的分析资料。

　　第十七条立项报表：《销售立项申请表》(见附件一)、《销售立项撤消单》(见附件二)

　　第十八条确定项目小组

　　1.原则：由立项审批人提议，通过销售、技术部门的项目小组成立会议讨论决定。

　　2.成员组成：

　　(1)一般项目：利润1000万元以下

　　责任业务员(兼项目业务经理) 1人

　　售前支持技术人员3人

　　(2)较大项目：利润20xx万元以上(含20xx万元)至4000万元以下

　　部门经理或市场总监(项目业务经理) 1人

　　责任业务员1人

　　售前支持技术人员5人

　　(3)重大项目：利润4000万元以上(含4000万元)

　　总经理或总经理指定人选(项目业务经理)1人

　　责任业务员1人

　　售前支持技术人员10人

　　第十九条项目跟踪

　　1.任务：项目前期需求调研、编写项目总体设计任务书、形成项目总体设计方案，审核、审批总体设计方案。

　　2.设计方案的管理：送交客户之前必须经技术部门负责人签字，项目业务经理签字确认，并由行政部在方案上盖章同时保存方案的电子文档，以保证技术文档的可追溯性。

　　3.方案的审批流程：

　　一般项目：部门经理

　　较大项目：市场总监总经理

　　重大项目：总经理

　　4.审批表格：《项目设计方案审批表》。(见附件三)

　　5.项目预支款按公司日常业务预支款制度执行。

　　第二十条项目签约

　　1.签约人员：由项目经理负责项目的合同签定。

　　2.合同的审批：

　　一般项目：项目经理

　　较大项目：市场总监

　　重大项目：总经理

　　第二十一条提交项目合同实施情况

　　市场部门按项目合同的基本情况汇总，向工程部门(软件开发部门)或技术部门提交相关资料。(见附件四《项目合同实施情况表》)

　　第六章项目实施

　　第二十二条定义：实行项目实施经理负责制，项目经理负责管理此项目的各项费用开销，通过项目实施经理的指挥、协调、组织、沟通，领导整个项目的实施过程，以实现项目的预定目标。

　　第二十三条适用范围：各部门。

　　第二十四条项目实施的任务

　　1.确定实施小组

　　2.制定实施计划

　　3.编制项目预算

　　4.执行实施计划

　　5.协助项目决算

　　6.项目内部评审

　　7.完成竣工验收

　　8.提交竣工文档

　　项目管理制度篇3

　　为明确财务责权,健全财务制度,加强公司工程项目财务预算控制,特设立工程项目财务管理制度。此项制度主要针对的是工程项目施工过程中所消耗的各项费用。主要分为:直接费用、间接费用。

　　直接费用是直接消耗于工程施工过程的费用,包括:人工费、材料费、清杂费。

　　人工费是指工程直接施工人员的劳务报酬,此项费用应依据各单体工程项目ae项目管理小组月末提供的考勤簿、派工协议书及建筑安装工程预结算等用工原始凭证核算。超出工程项目预算部分,须由该单体工程项目ae项目总监申报,由总经理核批。

　　材料费是指工程施工中直接耗费的材料(半成品、成品)、低值易耗品(构配件、零部件)及周转材料费用等。材料费用包含外购材料费用和公司库存材料费用。

　　1.外购材料费用主要由购价、包装费、税金、运输费、保管费构成,此项材料费用由项目经理按公司给出的该单体工程项目〈物料采购预案〉提供相应的物料申购单,ae工程项目总监按工程项目预算进行核批,物料采购人员凭该单体工程ae项目总监签批后的物料申购单向财务部进行请款,出纳根据〈物料采购预案〉对物料申购单进行复核后办理借支手续。工程材料费超出工程项目预算部分,须由该单体工程ae项目总监向总经理申报,由总经理核批。

　　2.公司库存材料费用是指将公司库存材料用于各工程项目中所产生的材料费用,各工程项目设计工作展开前,设计师应优先考量公司库存材料存量。各工程项目施工前,项目经理应按设计将工程项目中所使用的公司库存材料向物料仓储员签领,物料仓储员按库存价格开具出库单,出库单一式三单,第一联物料仓储员留底,第二联交财务办理财务手续,第三联交项目经理查验材料。财务部依据出库单将该材料成本由公司转入该单体工程项目成本中。

　　3.采购人员将所采购物料运至项目工地时,如该单体工程项目设有仓管员的,采购人员凭物料原始单据及仓管员开具的入库单至财务部核销帐款;如该单体工程未设有仓管员的,采购人员凭该项目之项目经理签字确认的原始单据至财务部核销帐款。采购原始单据上必须注明所购材料的名称、品牌及规格。

　　清杂费是指直接费用以外用于施工过程的各项费用,主要含:工程临时费用、现场清理费用及二次搬运费用等。清杂费用由各单体工程项目ae项目总监按工程项目预算进行核批后,各单体工程项目ae项目管理小组相关经办人员凭ae项目总监签字确认后的原始凭证进行核销。超出工程项目预算部分,须由该单体工程ae项目总监向总经理申报,由总经理核批。

　　间接费用是以ae项目管理小组为组织、管理施工活动所发生的费用,主要包括:临时设施费、工程项目管理费。

　　临时设施费是指工程项目施工搭建临时设施所发生的各项资金耗费,例如临时水电费用(见工程项目临时水电管理条例)等。临时设施费用由各单体工程ae项目总监按工程项目预算进行核批后,各单体工程ae项目管理小组相关经办人员凭该单体工程ae项目总监签字确认后的相关原始凭证进行核销。超出该单体工程项目预算部分,须由该单体工程ae项目总监申报,由总经理核批。

　　工程项目管理费用是指组织工程项目施工所发生的各项开支,主要含:管理人员工资、办公用品管理费用、交通车辆费、差旅费、临时办公住所费、通讯费、工作餐费等。

　　1、管理人员薪资是指各单体工程项目管理人员每月薪资,主要含:基本底薪、岗位薪、通讯补贴、项目补贴。其中基本底薪及岗位薪按公司管理条例中规定之岗位级别发放;通讯补贴标准由ae项目总监申报,总经理签批后,按所签批之各人标准在每月薪资中体现。

　　2、办公用品管理费用是指在各单体工程项目施工期间各ae项目管理小组所发生的.相应费用,主要包括:文具费用、电脑耗材、办公输出等费用。综合管理部依据各工程项目工程量大小,按预算额3‰至1‰的比例划拨至公司帐户,做为该单体工程项目之办公用品管理费用。综合管理部依据各单体工程ae项目总监所呈之《工程项目办公用品申领单》,并结合公司当前配置状况,对符合申领条件的,综合管理部在经营运总监签核后进行统一置办、配发。特殊情况如需在外自行购置的,应由ae项目总监向综合管理部另外申请,经营运总监核批,方可由ae项目管理组自行购置。各单体工程项目相应发生的相关办公用品费用,综合管理部核办后,提交财务部计入公司管理成本。其他办公用品管理按公司《综合管理系统之办公用品管理条例》执行。

　　3、交通车辆费用是指在各单体工程项目施工期间ae项目管理小组所发生的相应费用,主要包括:市内交通费、油费、路桥费及维修费用等,财务部依据综合管理部提供的车辆统计费用,将此项费用计入各单体项目工程项目之管理成本中。

　　4、临时办公住所费是指在各单体工程项目施工期间ae项目管理小组所发生的相应费用,主要包括:办公设施、日常用品、房租水电、煤气等。综合管理部依据各单体工程项目的此项预算及公司资源配置状况,酌情办理部分资源购置及办公设施、日常用品之出入库手续。其中,相应发生的相关费用以及所产生的房租、水电费用由综合管理部统计抄报财务部,由财务部计入该该单体工程项目之管理成本;办公设施及可回收再利用之日常用品由该单体工程项目ae项目总监在项目竣工后向综合管理部办理入库归还手续,如有毁损,照价赔偿,相关费用计入该单体工程项目之管理成本。(各ae项目组管理人员之私人用品不含其中,由各人自行办理。)其他办公设施、设备管理按《综合管理系统之办公设施、设备管理条例》执行。

　　5、通讯费用是指各单体工程ae项目管理人员除基本通讯补贴外,由各单体工程ae项目总监提案、经营运总监核批后的工程通讯费用补贴。该项费用由财务部计入该单体工程项目之管理成本。

　　6、工作餐费是指各单体工程项目施工期间所发生的相应费用,主要包括:ae项目管理人员工作午餐、工作晚餐、钟点厨师薪资等费用,此项费用计入该单体工程项目之管理成本。

　　差旅费是指工程项目管理小组成员在工程项目地点之外发生的用于工程项目管理及采购事宜的费用,由各单体工程ae项目总监按各单体工程项目预算进行核批后,工程项目小组经办人员提供该单体工程ae项目总监签字确认后的原始凭证进行核销。

　　各单体工程ae项目管理小组提供的相关原始凭证,须在票据后详列发生时间、地点、费用发生事由及费用相关人员,由费用发生人按公司财务制度办理报销手续。

　　项目管理制度篇4

　　一、本工地浴室间有专人全面负责管理工作。

　　二、浴室间开放期间，专管员对洗澡职工的衣服入箱上锁，严禁将贵重物品（如手表、金饰品、密码箱等）带入浴室。

　　三、定期对管道、阀门、淋浴喷头的'检查，发现有失控的，由工地管道工及时维修。

　　四、浴室间电线必须用电线管敷设，照明灯用防水灯，开关使用防水开关。

　　五、每天浴室开停前后，专管员对室内进行检查和卫生打扫，保持清洁卫生，排水沟保持畅通，按时关门上锁。

　　XXX集团有限公司

　　XXX项目部

　　项目管理制度篇5

　　一、各管理处所属库房要指派专人管理,库房钥匙由专人负责,做好'六防'工作。(防火、防盗、防汛、防鼠害、防危险品混存、防霉残损)。

　　二、库房门、窗要加装防盗门和防盗窗,仓间内配备足够的消防器材,物器分类码放,留有安全间距,确保通道畅通。

　　三、严格执行'安全检查制度',发现问题立即采取措施,并及时汇报。库管人员上班进入库房前必须检查库房门锁有无异样,下班离开时要检查仓间,拉闸断电,关窗锁门。将钥匙集中存放,并做好检查记录。

　　四、严禁在库房吸烟,使用明火。

　　五、严禁在库房内使用电热设备,乱拉照明线路,使用大瓦数电灯泡。

　　六、严禁挪用库房配备的`消防器材。

　　七、严禁在库房内会客、留宿,非库房工作人员末经允许不得入内。

　　八、及时清除库房内的废、旧杂物。

　　九、对来历不明,性质不清及私人物品不得入库存放。

　　十、易燃、易爆、剧毒、危险物品要专库专放、专人保管,严格领用手续,并报安全部门备案。

　　十一、库房专职人员应熟知消防知识,掌握消防器材使用方法,熟悉消防设备放置。

　　十二、发现问题及时向安全部门及上级主管部门报告。

　　项目管理制度篇6

　　嘉园小区项目开发管理部岗位责任制

　　一、经理职责

　　(一)负责**嘉园小区开发、施工的全面工作;

　　(二)组织和制定**嘉园小区开发年度经营计划,并组织实施;

　　(三)负责**嘉园小区的拆迁、场地清理、工程施工等项工作;

　　(四)建立健全开发部内部管理制度,完善经济指标,尽可能地降低消耗,取得尽可能多的经营成果;

　　(五)负责**嘉园小区工程施工质量和工程进度的管理;

　　(六)完成董事长交办的其他事项。

　　二、总工职责

　　(一)负责**嘉园小区现场施工技术、工程质量、工程计划的制定及工期保障的日常管理工作,依据工程规划委托工程的勘察、设计工作,做好经理的参谋;

　　(三)整理、装订、收发施工图和保管好技术档案;

　　(四)会同工程监理部门会审施工图和技术交底工作;

　　(五)解决施工图(含技术文件)中存在的问题并出据技术单或请设计部作补充设计;

　　(六)负责合理化建议的初审和认定工作。

　　(七)参与工程设计方案及其质量问题的处理工作。

　　(八)会同工程监理部门,参与工程的分项工程验收工作及综合验收工作;

　　(九)负责编制工程预算、决算、签发办理招投标工作及工程发承包工作(含土建、安装、配套工程);

　　(十)按工程进度报表,核定工程进度的工程造价及工程款支付比例;

　　(十一)整理、汇总竣工图和技术资料待工程验收时呈报县城乡规划局的档案室;

　　(十二)为销售部门提供每幢楼及住户售房面积及房屋结构布局等详细内容。

　　三、财务总监职责

　　(一)编制和执行**嘉园小区预算、财务收支计划、信贷计划;

　　(二)拟定资金筹措和使用方案,开辟财源,有效地使用资金;

　　(三)进行工程成本费用预测、计划、控制、核算、分析和考核,督促小区工程有关部门降低消耗、节约开支,提高经济效益;

　　(四)协助经理有计划地拨付工程款,充分发挥资金使用效益;

　　(五)监督财务收支核算,建立健全经济核算制度;

　　(六)承办公司经理交办的其他工作。

　　四、土建工程师职责

　　(一)在工程部经理的直接领导下开展工作;

　　(二)参与指挥工程规划、设计、重大技术方案研究、策划及建筑问题的研究和决策;

　　(三)主持工程招投标与各项工程合同的签订工作;

　　(四)会同监理部门对工程技术设计的会审和技术交底工作;

　　(五)做好各工程的决算、审核、认定工作;

　　(六)负责工程进度的审核工作;

　　(七)负责施工质量问题的处理工作;

　　(八)负责施工进度的督促、检查工作;

　　(九)负责工程的统计报表工作。

　　(十)负责协调建设单位、施工单位、监理部门之间的关系。

　　五、电气工程师职责

　　1、在工程部经理的直接领导下开展工作,负责**嘉园小区电气安装管理工作;

　　2、负责编制招标或议标工程的电气项目标底、电气施工图预算及材料计划,参与主体以外工程实物量测定和电气隐蔽工程验收;

　　3、负责办理施工用电手续,办理电业、有线电视、消防、小区智能化工程技术和迁移改造等审批手续;

　　4、负责电气工程技术管理、监督、检查;

　　5、负责施工现场'三通一平'的临时用电管理工作;

　　6、组织协调建设单位、施工单位、监理单位的图纸会审工作;

　　7、监督检查监督施工单位的电气工程质量工作;

　　8、施工过程中的电气管线及相关系统的设备安装、调试检查验收工作;

　　9、电气施工的技术交底和工程签证工作;

　　10、督促、检查相关电气技术规范的执行情况,在工程竣工前组织好试运转工作及工程验收工作;

　　11、做好电气技术资料及图纸的`归档管理工作及电业部门的图纸审批工作。

　　六、水暖工程师职责

　　(一)负责**嘉园小区水暖安装管理工作,在经理的直接领导下开展工作;

　　(二)负责编制招标或议标工程的水暖项目标底;

　　(三)负责对水暖工程所需材料、设备、配件质量复核验定工作;

　　(四)负责做好施工现场的临时用水工作;

　　(五)检查水暖安装进度的完成情况,督促各施工单位按计划完成;

　　(六)监督检查水暖安装的工程质量;

　　(七)工程竣工前组织好试水、调试验收工作;

　　(八)完成经理交办的其他工作。

　　六、出纳员职责

　　(一)负责**嘉园小区现金收、付、保管。填制现金收付凭证,登记现金日记帐;

　　(二)按业务发生的时间顺序,及时、全面、逐月逐笔登记现金日记帐,做到日清月结,帐款相符;

　　(三)严格执行货币结算,对支票进行登记,不许开空头支票,对所用支票必须经领导同意,方可使用;

　　(四)认真审查收支票据的合理、合规、合法性,不准用白条子顶替库存现金,不准保留帐外现金;

　　(五)办理现金收支业务时,对客户要热情服务,有些事项要当面解释清楚,赢得客户的满意;

　　(六)积极配合银行做好对帐、报帐工作;

　　(七)配合会计做好帐务处理工作;

　　(八)熟练掌握计算机办公软件,能完成日常文字材料的打印工作;

　　(九)完成董各长、经理交办的其他事项。

　　项目管理制度篇7

　　第一章总则

　　第二章定义

　　第三条适用范围

　　1.硬件工程：除纯硬件销售之外的硬件项目，包括网络设备安装工程、综合布线工程、监控产品的安装工程等。

　　2.软件工程：凡公司自行开发及代理软件项目，包括OA系统、MIS系统，电子商务软件，企业的MRP、MRPII、ERP等。

　　3.综合性工程：划分为硬件分项工程、软件分项工程实施管理。

　　4.其他应该实行项目管理的工程。

　　第四条名词解释

　　1.项目业务经理：在项目签约以前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。

　　2.项目实施经理：在项目签约之后的.项目经理，主要负责项目的详细调研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。

　　3.责任业务员：按公司有关规定，与项目成败具有直接利益关系的人员。

　　第三章流程

　　第五条项目准备

　　1.业务信息的管理

　　2.意向客户的确定

　　第六条项目立项

　　1.立项

　　2.跟踪

　　3.签约

　　第七条项目实施

　　1.确定实施小组

　　2.制定实施计划

　　3.编制项目预算

　　4.执行实施计划

　　5.协助项目决算

　　6.项目内部评审

　　7.完成竣工验收

　　8.提交竣工文档

　　第八条项目终止

　　第九条项目文件归档

　　第四章项目准备

　　第十条适用范围：销售中心

　　第十一条业务信息的管理

　　1.任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息。

　　2.工作流程：业务员每日向部门经理汇报;部门经理每日向市场总监汇报;市场总监每周向总经理汇报。

　　3.形式：口头、书面、随时报告;晨会、行政例会。

　　4.报表：《意向客户日报表》、《意向客户周报表》。

　　第五章项目立项

　　第十二条定义：通过可行性分析，确定近期内(一般不超过三个月)公司需要投入人力、物力、财力的有可能在近期签约的业务项目。

　　第十三条适用范围：销售、技术、商务部门。

　　第十四条任务

　　1.提出立项申请、进行可行性分析。

　　2.成立项目小组。

　　3.项目跟踪。

　　4.项目签约。

　　第十五条立项审批流程：

　　1.程序：业务员先向部门经理提出(按权限，一般项目以上的必须向市场总监申请)，然后会同技术部门进行可行性分析，再按一般项目由部门经理审批，较大项目由市场总监审批，向总经理汇报，重大项目由总经理审批。

　　2.流程：

　　第十六条可行性分析的内容

　　1.价值(预计利润达1000万元以上);

　　2.公司技术能否支持;

　　3.公司资源能否支持;

　　4.是否符合公司产品方向(能否体现公司形象、能否树立样板工程);

　　5.预计签约时间;

　　6.成功的可能性;

　　7.客户的业界信誉(主要指资金信誉);

　　8.公司其他的竞争优势;

　　9.其他需要提供的分析资料。

　　第十七条立项报表：《销售立项申请表》(见附件一)、《销售立项撤消单》(见附件二)

　　第十八条确定项目小组

　　1.原则：由立项审批人提议，通过销售、技术部门的项目小组成立会议讨论决定。

　　2.成员组成：

　　(1)一般项目：利润1000万元以下

　　责任业务员(兼项目业务经理) 1人

　　售前支持技术人员3人

　　(2)较大项目：利润20xx万元以上(含20xx万元)至4000万元以下

　　部门经理或市场总监(项目业务经理) 1人

　　责任业务员1人

　　售前支持技术人员5人

　　(3)重大项目：利润4000万元以上(含4000万元)

　　总经理或总经理指定人选(项目业务经理)1人

　　责任业务员1人

　　售前支持技术人员10人

　　第十九条项目跟踪

　　1.任务：项目前期需求调研、编写项目总体设计任务书、形成项目总体设计方案，审核、审批总体设计方案。

　　3.方案的审批流程：

　　一般项目：部门经理

　　较大项目：市场总监总经理

　　重大项目：总经理

　　4.审批表格：《项目设计方案审批表》。(见附件三)

　　5.项目预支款按公司日常业务预支款制度执行。

　　第二十条项目签约

　　1.签约人员：由项目经理负责项目的合同签定。

　　2.合同的审批：

　　一般项目：项目经理

　　较大项目：市场总监

　　重大项目：总经理

　　第二十一条提交项目合同实施情况

　　市场部门按项目合同的基本情况汇总，向工程部门(软件开发部门)或技术部门提交相关资料。(见附件四《项目合同实施情况表》)

　　第六章项目实施

　　第二十三条适用范围：各部门。

　　第二十四条项目实施的任务

　　1.确定实施小组

　　2.制定实施计划

　　3.编制项目预算

　　4.执行实施计划

　　5.协助项目决算

　　6.项目内部评审

　　7.完成竣工验收

　　8.提交竣工文档

　　9.其他应当由项目实施小组完成的任务

　　第二十五条成立实施小组的程序

　　1.项目实施经理的确定

　　一般项目：市场总监审定

　　较大项目以上：总经理审定

　　2.项目实施经理的任用范围：

　　一般项目：由技术人员担任

　　较大项目：由技术部门负责人或技术骨干担任

　　重大项目：由技术总监或总经理担任

　　3.小组成员的确定原则

　　项目实施小组成员由项目实施经理提议，通过项目实施小组成立会议讨论决定;项目业务经理、责任业务员必须为实施小组成员;前期售前技术支持人员应当为实施小组成员。

　　第二十六条制定实施计划

　　1.详细设计方案(施工设计方案)

　　2.项目实施方案

　　3.项目任务书

　　4.材料计划

　　5.人员计划

　　6.项目进度计划

　　7.质量控制计划

　　8.项目物资供应计划

　　9.培训计划

　　第二十七条实施计划的审批

　　1.程序：由项目实施经理协同技术部门负责人、工程部门负责人对实施计划进行审核，最终必须得到总经理的审批，才可以实施。

　　2.报表：《实施计划审批表》

　　第二十八条项目预算

　　按实施方案、项目任务书编制项目预算。

　　第二十九条执行实施计划

　　按计划安排、指挥项目的具体实施工作;在项目的实施过程中，处理与甲方的协调关系。

　　第三十条项目决算

　　1.配合财务部门做好项目的成本归集、利润确认;

　　2.最终项目工程量的财务决算。

　　第三十一条项目内部评审

　　项目内部评价，项目实施的工作回顾，经验教训总结，项目成员工作考核，作为项目奖惩的依据。

　　第三十二条组织竣工验收

　　协同公司各相关职能部门，组织用户或第三方项目评审单位竣工验收。

　　第三十三条提交竣工文档

　　在项目验收合格后，汇编项目有关文件，向甲方提供所有的技术参数和文档，并提供完整的竣工文档。

　　第七章项目变更及确认

　　第三十四条项目设计变更

　　项目实施过程之中发生的项目设计变更导致项目合同的变更，必须及时得到甲方的签证。日常可以通过项目联系单(见附件五)得到甲方的书面确认。

　　第三十五条项目合同变更的甲方确认

　　遵照合同变更程序，依法进行。合同变更必须在项目变更实施之前取得甲方的书面确认。

　　第三十六条项目变更的内部审批

　　凡变更金额在XXX元以下的，由项目经理审批;超过XXX元，一律由总经理审批。

　　第八章项目终结

　　第三十七条项目终结：办理项目终结手续。

　　1.全部合同条款履行完毕的项目进入公司项目终止程序，由公司内部逐级审批(见附件六《项目终止审批表》);

　　2.未履行全部合同条款，因故中途废止的项目合同进入法律程序或内部责任追究程序。

　　第九章项目文件归档

　　第三十八条项目归档：汇集项目文档，按公司资料档案管理的有关规定入档。

　　注：附件(略)

　　项目管理制度篇8

　　1、由项目部办公室负责管理性文件的收发、传阅、编制清单归类保存，工程项目资料管理制度。

　　由项目技术负责人负责施工图、技术核定单、变更通知单的收发，负责编制目录，分发清单，所有施工图的持有人应对图纸的修改，变更及时标识。

　　2、所有文件资料由文件批准人决定发放范围和份数，文件发放人应填写《文件和资料发放登记表》，按发放范围和数量发放文件，并做好编号及登记。

　　3、文件领用人在收到文件和资料时，应在文件发放的表格上登记签字。

　　4、在发放过程中，文件使用部门应及时撤出作废/失效文件。

　　5、当文件使用人的文件破损严重，影响使用时，应向文件发放部门办理更换手续，交回破损文件，补发新文件、编号不变，文件发放部门应将原破损文件收回处理。

　　6、文件使用人文件丢失后，应向文件发放部门办理补领手续，在补领申请时必须作出书面说明，文件发放部门在补发文件时应重新进行分发编号，并注明作废。

　　7、在用有效文件控制清单

　　项目部办公室负责编制管理性《有效文件控制清单》，项目工程部负责编制技术性《有效文件控制清单》，以识别和管理在用有效文件及现行修订状态。

　　8、文件和资料的更改

　　a、当文件和资料需要更改时，应由文件更改人或更改部门填写《文件和资料更改申请表》，说明更改的理由依据和更改内容，如更改涉及其它部门时，应重新会审。

　　b、文件更改原则上应由原审批人审批，当原审批人不在或需指定其它人员审批时，则该人应得到相应的授权书和文件审批所需的有关背景资料，管理制度《工程项目资料管理制度》。

　　c、经更改审批的文件，由审批人填写《文件和资料更改通知单》，并发至有关部门。

　　d、文件持有人根据《文件和资料更改通知单》的指令，直接在文件的.相应处进行更改，但应确保内容的正确、清晰，并将《文件更改通知单》附于文件后或收回原文件，并做好发放登记。

　　e、文件更改后，文件更改部门应将更改内容审批件存档备查。

　　f、文件更改应做好记录和标识。

　　9、作废的文件应加盖“作盖”印章，已作废、失效的文件应在文件的使用场合中撤出。

　　10、文件和资料的保管

　　a、文件和资料持有人应妥善保管好所用的文件资料，防止丢失、损坏，若损坏丢失应向主管领导报告，批准后按二、5和二、6办理。

　　b、文件资料的存档按公司档案管理办法规定办理。

　　c、文件管理人在调离岗位或存档时，必须移交全部文件，并作好文件移交记录。

　　11、文件和资料的使用控制

　　a、文件和资料需要时，由需要人填写《文件和资料复印审批表》，应经主管部门或部门负责人批准，规定复印的份数、编号，发放应做好记录和登记。

　　b、需要临时借阅文件的人员应填写《文件和资料借阅申请单》，经文件管理部门负责人批准后方可借阅，借阅后必须及时归还，文件一般情况下不外借，如确需外借，需经主管领导批准。

　　12、记录

　　文件和资料发放登记表

　　文件和资料收到登记表

　　文件和资料更改申请表

　　文件和资料更改通知单

　　文件和资料复印审批表

　　文件和资料存档（移交）记录

　　文件和资料补领审批表

　　有效文件控制清单

　　文件和资料借阅申请单

　　项目管理制度篇9

　　一、凡是购进的各种材料及其物品必须持购物发票(能够取得正式发票的要索取正式发票)、材料采购入库单或者非入库材料用品报销审批单，到财务部门报账。当日事项当天报账，最迟不得超过三天。

　　二、建筑材料采购实施备用金制度(备用金暂定为人民币一万元)。采购计划超出备用金金额时，材料员支款必须出纳员出据借据，要求每天与出纳员结清当前款项及账目。

　　三、大宗材料(指砂石、砌块、钢材、水泥等分批量进场的建筑材料)进场保管员必须填制材料采购入库单，项目经理及相关人员签字后，及时报财务部门进行财务处理。

　　四、大宗材料出库使用时，施工员(工长)根据工程进度或者定期测算各种材料的用量(即已进场量扣除现场存量)，填制施工材料出库单，经项目经理及相关人员签字后报财务部门进行财务处理。

　　五、不需要入库的一次性使用的零星修理费、管理物品、间接材料及其他非入库用品须填报《非入库材料用品报销审批单》，经注明用途、内容、采购人、使用单位(人)经项目经理审批后报销。

　　六、建筑施工物料用品、施工机具和低值易耗品须一次性摊销并建立备品帐，逐级分类，按月查验。

　　七、建筑机械设备、检测仪器和项目所必需的固定资产要建立固定资产台帐，其正常维护、维修的费用经专业修理人员、工长和项目经理确认以后直接列入维修费用。

　　八、施工员(工长)对现场零星用工和外来机械台班要做好现场工作记录，每项工作完成后施工员在当天的现场记录上签字，经项目经理审批后定期开出票据，连同现场工作记录按月(每月25日前)报财务部门进行结算。

　　九、各分包施工队(班组)凭零星用工核算单或机械台班核算单每月25日到30日到财务部门对账，办理内部往来手续或现金结算。

　　十、按形象进度拨款或预付工程款的各施工队(班组)在完成已完成工程量后填报拨款申请单，经相关人员审批后办理财务往来手续(施工队负责人出具收据)，支付工程款。

　　十一、项目经理部与各相关经济核算体(专业承包、项目分包、劳动承包队伍、其他项目部)、总公司、开发公司之间发生的`财务往来票据要经总经理签字后方可办理转账业务。

　　十二、财务账与保管帐每月至少核对一次。要求仓库保管员建立保管帐，做好材料出(入)库凭证及材料月总结(包括大宗材料月统计报表、库存材料清单和应收物品统计表)

　　十三、出纳人员要日清月结。及时清理和传递票据，达到账款相符；清理现金，每日库存现金全数上缴归库。

　　现金管理规定

　　1.现金的使用范围主要包括:

　　①职工个人的工资、奖金、补贴、福利补助、差旅费等；

　　②转帐结算起点(100元)以下的零星开支；

　　③其他必须用现金支付的款项；

　　2.库存现金不能超出资金调度中心规定的限额；

　　3.严禁白条抵库，借支现金要有领导签字同意，并及时报销；

　　4.出差人员严禁携带大量现金，必要时可办理现金汇票，以保证安全；

　　5.当现金需用量大时，应事先向财务室打报告，以便统筹安排；

　　6.出纳人员每月至少两次对现金进行盘点，并有记录；

　　7.不得私设"小金库"；

　　8.不得坐支现金；

　　支票管理规定

　　1.项目部与公司所属内部各单位、外部各单位之间的'一切款项收付，除按规定可使用现金的以外，都必须通过转帐结算；

　　2.与公司所属内部各单位之间的结算，一律使用内部支票，否则将对经办人给予结算金额50%的处罚，并通报批评；

　　3.支票必须同银行预留印鉴分别存放，财务专用章和名章分开保管；

　　4.项目取得的各种款项收入，应及时送存内部资金调度中心，项目在内部资金调度中心存款不足时，应及时办理贷款手续；

　　5.在支票的使用与管理上，内部支票要视同外部支票，内容填写正确、真实、齐全；

　　6.未使用的支票及时存放于保险柜中，不能私自夹带，否则将追究当事人的责任；

　　7.严禁签发远期支票、空头支票；

　　业务经办人员申请支票及现金报销流程

　　业务经办人员是指具体经手办理项目经济业务的人员，其办理支票及现金业务时工作流程如下:

　　1.支票

　　①由经办人员到财务室领取"借款申请单"，此单由财务人员逐项填写齐全；

　　②经办人员持填写齐全的"借款申请单"，先请部门主管人签字，再请项目经理签字同意；

　　③项目经理签字同意后，经办人持单交财务主管，签字同意后，方可到出纳员处领取支票；

　　④经办人必须在支票登记本和支票头上签字后，方可将支票领走；

　　⑤经办人应及时持发票到财务室办理报销手续，期限最长为五天，报销时由财务人员填写"单据报销粘存单"，审核后交项目经理、财务主管签字后，交出纳员报销；

　　⑥报销时所持发票各项内容的填写必须真实、齐全，包括付款单位、支票号、内容(项目)、单位、数量、单价、金额(大小写一致)、开票人、开票日期、收款单位财务专用章(或发票专用章)等项；

　　⑦所持发票内容为"材料"、"办公用品"字样时，必须附有相应的明细单，金额相符，并加盖收款单位财务章!

　　项目管理制度篇10

　　为严肃财经纪律，进一步规范项目资金管理，提高项目资金、财务管理水平和资金使用效益，统一申报、建设、考评和验收程序，按照着力构建有利于科学发展的体制机制的要求，根据有关规定，结合实际，特制定本管理制度。

　　一、项目资金的申报制度

　　（一）项目资金由单位相关部门及所属企业按照相关规定组织申报。

　　（二）项目资金申报文件必须真实、科学和完整，项目申报单位应提交项目可行性研究报告，以及其它规定的文件原件或复印件，并装订成册。

　　（三）单位相关职能部门及分管领导提出初审意见，经领导班子会议研究同意后，经单位主要领导审定，再行上报上级主管部门。

　　（四）申报部门以正式文件上报上级主管部门，并随时跟踪上级主管部门批准情况。

　　二、项目资金的使用制度

　　（一）建立会计核算制度。严格按照专项资金管理办法规定，严禁套取项目资金，严禁公款私存，设置帐外帐和“小金库”。

　　（二）实行政府采购制度。对项目工程及所需的主要实物和设备，严格按照政府采购规定，进行公开招标和集中采购。

　　（三）建立健全项目资金审查审批程序和财务制度，资金的使用必须符合项目资金管理办法规定。

　　三、项目资金的监督管理和验收审计制度

　　（一）坚持公示制度。对于专项资金项目，在项目实施前，项目实施单位应主动公示项目建设内容和资金等情况。

　　（二）定期报告制度。各项目实施部门或单位定期向项目单位报送项目实施进展情况。

　　（三）检查验收制度。杜绝在项目执行中存在严重弄虚作假的现象，随时接受上级主管

　　部门及相关部门的检查；项目完工后，主动申请和接受上级主管部门对工程项目的'质量、财务等情况进行验收工作。

　　（四）接受审计制度。为防止发生违反资金管理使用规定的行为，上级补助资资金建设的工程，项目竣工后，应按规定由审计部门对工程进行审计并出具审计报告。

　　四、项目实施绩效考评制度

　　（一）经检查、验收和审计的项目，由分管领导组织对实施方案制定、各方面资金整合、各项资金使用和管理、项目实施效益和是否有违规违纪行为等进行绩效考评。

　　（二）绩效考评采用百分制打分办法，根据得分的具体情况排定名次。

　　五、项目资金的财务管理制度

　　（一）项目资金应按工程进度进行拔付，对没有开工或进度缓慢的项目应适当调整或取消补助款。

　　（二）项目资金使用坚持量入为出的原则，严格控制项目资金的支出范围，杜绝不符合规定支出，随时接受主管部门、财政部门及审计部门的检查、监督和审计，做到专款专用。

　　（三）报销用的发票必是合法的票据。不符合规定要求的票据，一概不予报销。

　　购买各种物品、材料的发票，必须有购货单位全称、品名、数量、单价和金额，有收款单位章印。否则财务会计有权拒绝报销。有详见清单字样的发票应附清单。

　　购买实物的原始凭证，必须有手续完备的验收证明。需入库的物资，必须填写出入库验收单，由实物保管人员按计划或合同验收后，在验收单上填写实收数额并签章。不需入库的物资，除经办人在凭证上签章外，必须交给实物保管人员或使用人员进行验收，并在凭证上签章。

　　（五）支付补助款项的原始凭证，必须有收款单位或个人的收款证明及签字，有收款人身份证号码和联系方式。有审批人签字，并有付款的依据。报销用的票据必须按财务规

　　定办理：经手人签字，证明人签字，财务会计审核后报主要领导审批报支。

　　项目管理制度篇11

　　地产项目开发工作管理规定

　　为有效地对项目的可行性研究、立项以及勘察设计等前期工作进行指导,使各项前期工作规范化,提高工作效率,减少工作失误,特制定本规定。

　　一、项目可行性研究工作:通过对拟投资开发项目的调查研究及经济测算、分析其可操作性,做好风险预测,为公司投资决策提供准确依据。

　　1、开发部负责组织编写项目可行性研究报告,营销部、预算部、工程部、财务部密切配合。

　　a、营销部负责提供市场调研报告。

　　b、预算部负责提供建安、配套工程成本测算分析。

　　c、工程部负责提供施工组织方案。

　　d、财务部负责提供融资方案及管理费用预算报告

　　2、可行性研究报告起草完成后,由开发部呈报主管经营者审阅,提交总经理办公会研究确定,方可决策进行立项工作。

　　二、项目立项工作:由开发部负责实施完成,其它部门密切配合。

　　1、用地申请

　　a、对公司经理办公会同意投资决策的开发项目,开发部负责委托市规划土地局指定的勘测设计院进行勘测,绘制现状地形图,草拟用地申请报告,呈报主管经理审查通过。

　　b、开发部负责配合主管经理向市开发办呈交用地申请报告,现状地形图等相关性文件,办理用地申请批复。

　　2、规划及用地审批:

　　a、开发部将市开发办用地申请批复转报市规划土地局规划处,市规划土地局根据城市总体规划和分区规划确定地块规划设计条件及用地红线图。

　　b、开发部依据确定的规划设计条件及红线图,采取招标(或委托)的形式,安排详细规划方案设计,并将详规方案通过专题会讨论,报公司总经理办公会通过。

　　c、开发部将规划条件、红线图、详规图呈报规划土地局详规审查小组办理详规审批。

　　d、开发部将用地申请批文,规划条件及红线图,详规方案,呈报市规划土地局地政处测算地价并形成测算报告。开发部应协调政府相关部门,积极争取有关优惠政策。

　　e、土地出让金测算报告批复后,开发部向市开发办交纳部分土地出让金及大配套费用,取得中标通知书、开发建设履约保证书。

　　财务部负责筹集所需要款项。

　　f、开发部将批复的土地出让金测算报告、中标通知书、开发建设履约保证书、详规批复等转报市规划土地局办理建设用地批复、建设用地规划许可证,并协调现场测量,确认土地使用面积。

　　g、开发部向开发办交纳余下土地出让金,办理国有土地出让合同、土地使用证,财务部负责筹集所需要的款项。

　　h、开发部依据详规批复,采取招标(或委托)的'形式,按排单体方案设计及总平面图设计,并将方案经过专题会讨论,报公司总经理办公会通过。

　　i、开发部将上述各类批文、批图及单体方案、总平面位置图一并呈报市规划土地局,办理单体方案审核及大规建发文。

　　j、开发部负责向市规划土地局缴纳项目的人防工程建设费、墙改专项基金、砂石管理费等行政事业收费,办理有关前期缴费事宜。

　　k、开发部将上述所批文,批图一并呈报市规划土地局,灵理建设工程规划许可证。

　　l、开发部须将立项过程中所有批复及时报行政部存档。

　　三、项目勘察设计工作:开发部负责委托项目的详细规划、场地勘察、工程设计等工作,工程部、营销部、预算部为主要的配合部门。

　　1、开发部准备设计所需的基础资料;

　　2、开发部负责组织编写设计任务书,其它部门需提供相关资料:

　　a、营销部负责提供项目功能要求书或项目建议书;

　　b、工程部负责提供设计技术要求书;

　　3、开发部根据已积累的各设计单位综合情况初选3-5家设计单位,并对初选设计单位的资质、技术力量、社会信誉、近期承揽的项目工作情况等进行调查,提交主管经理研究确定设计单位。

　　4、开发部负责起草设计委托合同,并按《合同会签制度》签署。

　　5、开发部向确定的设计单位提供准备好的基础资料和设计任务书等。

　　6、开发部接收设计文件后,组织设计单位及相关部门召开评审会并形成会议纪要,会后安排设计单位修改。

　　7、开发部将完整的设计文件进行存档、分发、上报等工作,进行下一步程序。

　　四、本规定由开发部负责解释。

　　五、本规定自通过之日起施行。

　　项目管理制度篇12

　　一、车辆使用管理

　　1、按时办理各项行车手续：

　　(1)投保，(2)定期年检、保养，(3)其他。

　　2、对车辆各项手续应妥善保管，防止丢失或被盗，发生问题应立即向行政部报告，积极补办，否则，因此出现罚款事宜，由当事人承担责任。(不可避免的处罚除外)

　　3、建立车辆档案，由行政部统一管理，档案内容包括:

　　(1)行车各项手续的复印件;

　　(2)车辆使用说明书，购车发票复印件;

　　(3)车辆的运行、维修、保养情况记载;

　　(4)驾驶员工作情况记载;

　　(5)驾驶员变更情况与交接手续记载。

　　4、公司副总以上管理人员因工作需要享有用车权，但必须口头请示总经理。除联系工作外，一般不安排用车，办理私事自行解决交通工具。借用公车，承担油费、过卡费用。

　　5、部门经理及其他员工在工作范围内，原则上不安排用车，特殊情况分管领导批准，由行政部根据实际情况，按轻重缓急，合理安排。

　　6、看房车原则上用于销售部，其他工作如需要用车一律填写派车单，经分管领导批准，由行政部合理安排。

　　7、驾驶员变更，发生车辆交接时，接车员要认真检查车的状况、性能，详细作好记录，办理车辆交接手续;车辆所配工具，要妥善保管，如有遗失、损坏，当事人负赔偿责任。

　　8、驾驶员应作好行车记录，派车单上应填写用车去向和时间，报销油料时连同派车单一并交回，否则不予报销油料。

　　9、违章行驶，依照交通安全管理法规，罚款由驾驶员承担，公司不予报销，特殊情况报分管领导同意后报销。

　　10、因驾驶员责任造成机械事故，发生经济损失由驾驶员酌情赔偿。由各种原因造成的'交通部门裁决的罚款，发生经济损失由责任人酌情赔偿。

　　二、车辆维修制度

　　1、车辆按保修、养护规定，定期更换机油及滤清器芯，按期进行底盘保养和轮轴检查。遵守养护规定，定期进行三保或大修。

　　2、行车发生事故应及时上报，写出书面材料，对损坏部位、程度及修理费用要详细记录。

　　3、车上所需物品及各种易损机件的购买，报公司分管领导批准后，方可购置。

　　4、行车前应仔细检查车辆运行状况，发现故障及时修理，禁止病车上路。

　　5、需维修的车辆，驾驶员应提前申报维修计划，经审批后，在指定地点修理。

　　6、油料和物料消耗，需凭正式发票，先登记后，报公司领导审批，据实报销。

　　7、驾驶员人为的操作不当及例检不及时，造成机器损坏，原则上由驾驶员本人承担修理费用，金额较大酌情处理。

　　8、除特殊情况下，车辆必须在指定的地点检修、保养。

　　项目管理制度篇13

　　第一章总则

　　第一条为加强基建工程项目施工管理，确保施工过程责任明确、有章可循，提高工程进度，降低工程投资，实现最佳效益，制订本制度。

　　第二章工程会议管理

　　第二条会议形式

　　工程调度例会、现场专题会。

　　第三条会议内容

　　（一）工程调度例会

　　从工程开工起，每周五下午1：30召开，参加人员主要有指挥部成员、各参建单位负责人。会议内容主要是总结本周的工程进展情况、解决施工中存在的问题，安排下周施工计划。

　　调度例会内容整理、提报：凡参加会议的单位和部门，必须将本单位、部门在本次调度会上所提出的.问题和涉及到本单位、本部门的问题，以及会议对其问题做出的决定，以书面形式正式报工程指挥部。内容要完整、准确，由指挥部形成会议纪要，上报上级主管部门，同时下发各有关部门和参建单位，按纪要中规定的工作内容和时间准时完成。

　　（二）现场专题会

　　在项目实施过程中，针对出现的各种问题，不定期召开现场专题会，参加人员指挥部有关人员和涉及到的施工单位负责人。研究制定切实可行的办法，及时协调解决施工中出现的问题，确保项目施工顺利进行。工程施工关键时期每天下午4点由指挥部负责召开现场专题会，处理好当天施工中出现的问题，为第二天施工做好准备。

　　第四条会议要求

　　（一）工程调度例会由项目办公室通知，若通知不及时或通知遗漏，一次罚当事人50元。

　　（二）在接到通知后，参会人员要准时到场，迟到者罚款50元/人，超过半

　　项目管理制度篇14

　　1、施工生产计划管理制度

　　a、工程进度计划

　　⑴根据公司地产发展计划，由地盘编制各工程总进度计划，工程部审核后，报请公司主管副总经理批准后实施。

　　⑵根据批准实施的工程总进度计划，由地盘编制年度工程进度计划，工程部审核后报请公司主管副总经理批准后实施。

　　⑶工程月进度计划由地盘根据工程总进度表编制，并于每月28日上报工程部，作为对地盘完成情况考核的依据。

　　⑷由工程部组织和主持召开公司月度生产计划会议，检查月度计划完成情况，并布置下达次月生产计划。

　　⑸为确保月度工程计划的实现，地盘必须建立月、旬（或周）生产会议制度，编制和检查旬（周）进度计划，必要时可不定期召开各种协调会甚至日碰头会。

　　⑹工程完成后，由地盘根据施工的实际进度计划编制实际施工进度表。

　　b、工程统计

　　⑴由地盘编制项目月度工程形象进度及实物量完成统计报表和工程月报，并于当月25日上报工程部。

　　⑵工程部汇总编制各项目月度工程形象进度完成情况表和工程月报，报公司领导。

　　c、计划的控制和保证

　　⑴由工程部统筹管理施工设计图纸、指令和各项指导施工的技术文件，按发展计划下达到地盘。

　　⑵材料设备由物资部统筹安排，按工程物资、机具采购供应计划按质、按时、按量供应到现场。

　　⑶地盘应根据：：施工组织设计要求，经常检查和督促分包商对施工机械设备的配备检修、劳动力安排、材料供应和施工技术措施等实施到位。

　　⑷工程部每周视察地盘至少一次，深入现场了解施工实际情况，特殊情况可不定期召开现场碰头会，及时发现问题，及时解决问题，督促地盘全面完成生产计划。

　　2、工程审批制度

　　a、物资采购计划

　　⑴物资采购计划包括的内容：序号、物资名称、规格、型号、数量、进场日期、质量标准或对质量的要求。

　　⑵物资采购计划由物资部上报主管副总经理审批后，即进行订货，由工程部、地产部配合作好物资的质量、价格把关工作，杜绝不良现象发生。

　　⑶物资采购动作程序。地盘根据施工进度计划要求提出材料采购计划→地盘造价工程师对规格、品种、数量等进行复核→工程部、物资部审核→物资部市场调研，订购样板→工程部作技术、质量把关→经建筑师或主管批准→主管副总经理批准→物资部签订采购合同→送有关部门→材料供应到现场→物资部、地盘验收入库或进入施工现场使用→结余材料清点→地盘材料清点→地盘材料管理人员上报处理方案→物资部报批→结余材料处理。

　　b、工程款

　　⑴工程款支付的基本原则：支付工程款应控制承判合约总额，根据进度执行情况，不能提前或超额支付；及时掌握加款项目和减款项目的动态变化情况。

　　⑵工程款的支付程序：

　　分包商提出申请→负责管理该分包商所负责施工项目的'主管审批→地盘经理审批→预结算审批→工程部经理审批→财务部经理审批→主管副总经理审批→到出纳处收款。

　　c、对保修期满的项目，由工程部牵头，了解物业公司以及小业主的使用情况，将遗留问题处理完毕后，经主管副总经理批准后，通知财务部付清余款。

　　d、大临设施审批制度

　　工程开工前，地盘根据施工大纲和施工组织总设计计划，在施工总平面中具体确定各项临时设施的位置、平面尺寸、朝向开间尺寸等。

　　⑴大临设施的总平面布置的要求。总平面布置要求紧凑、合理、节约。道路要环通；水电、煤气、通讯等各种管线（明管或暗管）均要排列整齐；管道、线路走向最短、最安全、最经济；不影响永久建筑的施工。

　　⑵列表逐项说明大临设施的各项要求。包括：序号、名称、建筑面积、结构形式、预算单价、完成时间及具体负责人等。

　　⑶大临设施规划的审核程序。地盘做出大临设施规划→送工程部审核→主管副总经理审批→报政府消防部门审批→返回地盘执行→送工程部、物资部备案。

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