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公司项目立项管理制度
在当下社会，我们可以接触到制度的地方越来越多，制度是指在特定社会范围内统一的、调节人与人之间社会关系的一系列习惯、道德、法律(包括宪法和各种具体法规)、戒律、规章(包括政府制定的条例)等的总和它由社会认可的非正式约束、国家规定的正式约束和实施机制三个部分构成。拟定制度需要注意哪些问题呢？下面是小编整理的公司项目立项管理制度，仅供参考，大家一起来看看吧。
公司项目立项管理制度1
一、维修工程立项
(一)学校的维修经费由资产与后勤管理处归口管理。各院系、各部门须于每年的12月30日前将本单位明年需维修的项目报送资产与后勤管理处,由资产与后勤管理处会同学校有关部门,根据维修项目的轻重缓急和经费情况制订下一年度的维修计划,报学校审批同意后执行。
(二)维修项目分类:
1、日常零星维修(原则上以1000元以内,修理时附带新增物件以300元以下为界限),各院系、部门直接向后勤集团所属的各校区后勤服务中心、水电中心报修,不用立项。实验室内部的维修需报实验室与设备管理处。
2、1000元以上的维修项目需报资产与后勤管理处(含各院系、部门自筹经费的各类装修工程)。
3、5万元以上的项目应列为维修专项,维修款专款专用。
4、维修、装饰施工图纸须报资产与后勤管理处备案,改变供电、给排水线路的需报后勤集团水电中心备案。
二、维修工程的招投标
维修工程的招投标,应严格按照《xx大学建设工程项目招投标管理暂行办法》执行,规范操作程序,提高工程质量,维护学校权益,预防以权谋私、滋生腐败。
1、5万元以下的维修项目,由资产与后勤管理处实行议标的办法进行,参加议标的单位不少于3家。议标小组由资产与后勤管理处组织相关人员35人参加,并请校纪监审办公室派人监督议标全过程。根据集体议标结果确定施工单位。
2、550万元的维修项目必须进行招投标,可采用公开招标或邀请招标的方式。招标工作小组由校纪监审办公室、财务处、资产与后勤管理处和使用单位57人组成。邀请招标单位的确定和决定中标单位均应通过集体讨论,参加人员一一签名后生效。
3、50万元以上的维修项目,无论经费来源是学校的、还是自筹的,原则上都必须到xx市建设有形市场实行公开招标投标。招标小组由分管校长、纪监审办公室、财务处、资产与后勤管理处和使用单位79人参加,集体讨论决定中标单位,参加人员一一签名后生效。
4、中标单位均不准将维修工程转包或将项目拆小支解后再转包他人,在签订合同时应明确写清,若违反,则按照《xx大学建设工程项目招标投标管理暂行办法》第四条执行。
三、工程施工管理
1、凡列入学校维修专项的工程,施工单位可向学校借支预付款,由资产与后勤管理处按不超过该工程预算50%借付,并办理相关借款手续。
2、中标单位应在合同签订后二天之内组织人员进入施工现场,在资产与后勤管理处维修管理科的现场指导下进行维修,维修管理科应附施工草图和详细说明维修要求。
3、如遇特殊情况和突发性事件,通过电话向有关领导汇报后,应先组织施工单位紧急抢修,以保证教学、科研工作和教工、学生生活的正常秩序,然后再补办相关手续。如遇节假日,补办手续时间顺延。
4、施工单位应文明施工,注意安全,接受现场施工管理人员的监督与指导。做到施工现场材料堆放整齐、控制噪音、保护周边花草树木、管网、电缆等设施,工程垃圾也要规范堆放。
5、项目在施工过程中,维修管理科工作人员应深入施工现场,调查研究,加强施工质量的监督管理,尤其对隐蔽工程要加强监督管理及时进行验收、签证,作为决算时的依据。加强对施工单位材料采购过程的管理,主要维修材料的`价格应先报维修科核实同意后再采购。
6、工程竣工时,施工单位应及时清理施工现场的临时设施和建筑垃圾,恢复施工中损坏的绿化环境与道路设施。
7、维修工程调换下来的旧材料,可利用的部分作为下次工程二次使用;无法使用的由资产与后勤管理处统一作报废处理。
四、维修工程的验收
1、通过招投标的维修工程项目(5万元以上),在工程结束时,由原招标工作小组全体人员参加现场验收,提出整改意见、建议和整改完成的时间,直至维修工程项目完全符合要求为止。参加人员在工程验收合格后签字。
2、万元以下、通过议标的维修项目,由资产与后勤管理处和使用单位派人一起进行工程验收,对不足之处提出整改意见,直至整改合格。在验收合格后签字。
3、验收合格的维修项目,由资产与后勤管理处组织施工单位和使用单位办理书面交接手续。
4、维修工程结束后,所有图纸、维修合同和验收签单等资料均应收集整理成册、装订、编号、归档。对特别重要的,如自来水管网改造、污水、雨水分流管道改造等地下隐蔽设施,维修改造时的管网走向图纸要入档案馆存档,以备后查。
五、工程决算审核
1、凡属1000元以上的维修项目,施工单位在报送决算书时,需附上工程合同书、施工任务书、隐蔽工程及工程量核算书、用材用工价格清单以及验收合格签单等资料。
2、决算审核必须执行初审、复审和审计三审制。1000元以上、5万元以下的项目由现场施工管理员初审,由资产与后勤管理处、维修管理科复审。5万元以上的项目执行初审(同上)、复审(同上)和审计处审计。
3、时间界限:维修工程项目结束后一个月内,施工单位做出工程决算申报材料送维修管理科。
4、初审、复审均在一周内结束,按规定需审计的维修项目,复审结束后即送有关审计部门审计。
5、决算审核、审计结束后,付95%的维修工程款,留5%作为一年之内的保修金。若一年内无需修缮,则付足100%。
公司项目立项管理制度2
第一章总则
1.1为有目的、有计划、有组织的开展工程项目活动,引导项目立项程序规范化、制度化、科学化,提高项目立项资金的效益;同时明确项目立项过程中相关职责、权限,保证项目立项的顺利实施,结合公司的实际,特制定本制度。
1.2本制度适用于公司下属分子公司的新建、改建、扩建、安装、技术改造、重大的维修项目。
公司所有工程项目一律先立项、后建设。
1.3本制度所指的立项是指公司内部立项,不包含在政府部门的立项。
第二章立项管理的相关职责
2.1公司项目立项实行提议、审批制度,即:由投资发展部或公司及分子公司主要领导提出项目建议,经项目调研后,由总裁审批立项。避免盲目的立项、增加无谓的成本。
2.2投资发展部作为项目的主要提出单位,根据公司发展规划提出项目建议,负责:
(1)组织销售、市场、技术、经营、管理、财务、土建、设备、工艺、审计以及中介服务机构等相关部门及专家组成项目评审组,对项目进行评审;
(2)对项目进行调研;
(3)参与可行性报的`编制,组织项目立项。
2.3项目部是工程项目立项的配合单位,配合投资发展部及项目评审组进行市场调研,编写可行性报告等。
2.4项目评审组主要负责项目必要性、可行性、经济性的评审,并参与编制可行性报告。
2.5总裁、董事会及股东大会,投资发展部提出项目评审组成员由总裁确认,.总裁审批投资额占合并报表净资产10%以下的项目投资;投资额占合并报表净资产10%-50%间的项目由董事会批准;投资额占合并报表净资产50%以上的项目须经股东大会审批通过。
第三章项目的立项程序
3.1投资发展部负责公司整体发展的规划,根据公司发展需要,提出项目建议《项目建议书》,并向总裁汇报,由总裁签批;
另外,公司及各分子公司主要领导也可根据需要,提出项目建议,由投资发展部初步调查,填写《项目建议书》。
3.2投资发展部根据项目基本情况,组织销售、市场、供应、技术、经营、管理、财务、土建、设备、工程、工艺、审计以及中介服务机构等专家组成项目评审组。
3.3投资发展部、项目部、项目评审组对组织人员对拟立项项目进行市场调研。
3.4项目评审组以评审会议的形式,对实施项目的可行性、必要性、经济性等进行分析,并协调达成一致意见。
3.5项目评审通过后,由投资发展部主导,项目部、项目评审组协助,共同编制项目可行性报告,必要时可聘请第三方机构编写可行性报告。
3.6可行性报告完成后,投资发展部填写《项目立项单》(附可行性报告),提交总裁审批。
3.7根据项目立项审批权限(见“项目立项审批权限一览表”),项目立项经总审批后,需要董事会或股东大会批准,提交董事会或股东大会审批。
第四章立项管理
4.1项目建议
4.1.1投资发展部根据公司发展需要,及时提出项目建议,总裁审批。
4.1.2公司及各分子公司负责人根据需要,也可提出项目,指定投资发展部调研,由投资发展部填写《项目建议书》,总裁审批。
4.1.3总裁在收到《项目建议书》后,应在2日内作出回复。
4.1.4项目建议书应包括至少包括以下内容:
(1)项目背景
(2)项目简介
(3)项目的必要性
(4)项目的目标
(5)市场需求及预测等内容。
4.2《项目建议书》经总裁签批后,投资发展部应立即拟定项目相关的部门及人员组成项目评审组,并提交项目评审组人员名单交总裁确认。总裁应在2日内给予回复。
项目评审组成员应包括项目、工程、销售、市场、技术、经营、管理、财务、土建、设备、工艺、审计以及中介服务机构等相关专家,确保对项目进行全面的评审。
4.3项目建议经批准后,项目部、投资发展部及项目评审组应及时组织人员进行市场调研,从项目的市场、政策、同类项目、竞争对手等方面入手。调研方式不限于从internet上搜查相关资料,从出版物中提取信息,与同类项目建设方访谈,向公司内部发调查问卷;与同行、专家交谈等;调研的时间应控制在一周内,并做好调研记录。
4.4项目评审主要通过会议方式进行,但不局限于会议的形式,应对项目的可行性、必要性、政策优势、项目选址、工艺设备、资源支持、安全环保、投资评估、投资估算、财务分析等方面进行评审,形成《项目评审意见表》,并给项目一个综合评价,判断项目是否可行。
4.5项目评审通过后,由投资发展部主导,项目部及项目评审组三方共同编制《可行性报告》。
《可行性报告》的编写按照《可行性研究报告编写指南》的规定执行,遵循实事求是的原则,应包括项目背景、项目概况、市场预测、建设规模、场址选择、技术方案、设备方案和工程方案、辅助工程、环境影响评价、组织机构与人力资源配置、项目实施进度计划、投资估算及资金筹措、财务评价、风险分析等内容。
《可行性报告》编制后,投资发展部、项目部、项目评审组应对报告进行综合评审、修改、完善,形成书面的《可行性报告》。
另外,根据项目的情况,必要时可聘请第三方机构编写《可行性报告》。
4.6项目立项
投资发展部填制《项目立项单》，《项目立项单》应简单明了,至少包括项目名称,立项内容,项目起止日期,项目负责人,本项目背景概述,项目造价预估算,立项目的等内容。
《项目立项单》与《可行性报告》形成该项目的立项文件,提交总裁批准,总裁应在2日内做出批复。
4.7列入政府经济发展计划中的项目,应经过董事会或股东大会审批,批准后由投资发展部向政府有关部门申请立项。
4.8项目立项经批准后,由项目部负责组织项目的下一步工作。
4.9文件资料的收集管理
项目立项过程中形成的文件资料由项目部负责收集管理。收集的资料应包括项目建议书、市场调研资料、项目立项单、可行性研究报告、项目评审意见”等;
对收集到的立项资料,制定专人分类整理,按照项目列出资料清单;并对立项过程中的重要文件交档案室归档,并做好归档记录。
第五章附则
5.1本制度由项目部负责解释。
5.2本制度有项目部拟定、修改,并报总裁批准,自批准之日起生效实施。
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